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Se existiu, o marketing
jurídico já morreu
Por Márcia Bicudo, Juliana Mollet e Rogério Rafael
A
s estratégias comerciais adotadas nos últimos anos pelos escritórios de advocacia
denotam total inobservância a diversos aspectos relevantes: a produtividade da
banca face às expectativas dos clientes; a adequação comportamental e acadêmi-
ca dos profssionais - pressionados para manterem níveis consistentes de atenção e foco
na manutenção de clientes atuais e, principalmente, a geração de novos; o planejamento
estratégico estruturado antes de aventurar-se em busca das inúmeras possibilidades de
captação e geração de credibilidade à marca jurídica.
Todos estes aspectos não estão dissociados, pelo contrário, são ações relacionadas que
fazem parte do planejamento estratégico das bancas que pretendem desempenhar uma
gestão voltada para geração de força competitiva, garantindo maior lucratividade por
maior tempo.
A inércia das bancas em dedicar esforços e investimentos para ampliar e melhorar o rela-
cionamento com seus clientes, são indícios de instabilidade fnanceira e fracasso ao longo
prazo que, em grande parte, ocorre por falta de um planejamento coerente por defciên-
cia de entendimento do profssional do direito quando o assunto é “Gestão Estratégica”.
O advogado também não aprendeu a instrumentalizar o contato com fornecedores es-
tratégicos de seu negócio, como por exemplo, Assessoria de Imprensa. Entrega-se à co-
municação institucional para aquele que aceita tal encargo sem o mínimo interesse em se
aprofundar no assunto mesmo que apenas para melhor avaliar a competência e experi-
ência dos profssionais da área. Contrata-se fornecedores e parceiros no afã de melhorar
a performance da banca, mas não se estabelece o mínimo critério objetivo e as metas que
se pretende atingir. Agimos sem planejamento e sem buscar informação previamente.
Mas principalmente agimos sem interesse em compartilhar sucessos ou colaborar ativa-
mente, já que a simples contratação não funciona sem direcionamento.
Portanto, o desenvolvimento de qualquer frente de trabalho em uma organização jurí-
dica, não apenas a atuação técnica jurídica, requer a mesma organização, dedicação e
investimento em infraestrutura e qualifcação, evitando que a inadvertência de uma com-
prometa a missão de toda a banca.
O conjunto de cisões em dezenas de
escritórios somente em São Paulo e
Rio de Janeiro; a constituição de no-
vas bancas por grupos de profssio-
nais oriundos de sociedadesmaiores e
os critérios de seleção de prestadores
de serviços jurídicos adotados pelas
maiores empresas do país, demons-
tram a falha no intento de empregar
estratégia de modernização propala-
da a partir do fnal do século 20 até
quase o fnal da década passada. As-
sim, se existiu, o festejado marketing
jurídico já morreu.
Ao confundir escritório de advoca-
cia com “pastelaria”, o marketing ju-
rídico transportou para o mercado
técnicas, inclusive as duvidosas, sem
qualquer critério. Ambiente bonito
sem conteúdo é igual a nada. Montar
time de alto nível sem políticas de re-
cursos humanos e remuneração bem
defnidas é uma espécie de artefato
explosivo de efeito retardado e sem
controle. Crescer sem desenvolver
a infraestrutura adequada é algo co-
mum no meio, empurrado para além
das belas salas de reunião. Portanto,
qualquer história de sucesso que ain-
da se ouça é, de fato, exceção, e tal-
vez mau-infuenciada por ferramen-
tas adaptadas de forma ruim do bom
marketing.
A ignorância consentida e reconheci-
da nos faz mais responsáveis pelos re-
sultados que colhemos.
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baixo:
Márcia Bicudo,
Juliana Mollet e
Rogério Rafael,
advogados