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O
universo das empresas de contro-
le familiar é vasto e apresenta uma
série de nuances que interferem
diretamente no desempenho empresarial.
Hoje, apenas 12% das empresas familiares
brasileiras sobrevivem após a 3ª geração,
segundo levantamento recente da Pricewa-
terhouseCoopers (PwC), empresa de audi-
toria e consultoria. Um dos principais obs-
táculos é a ausência de um planejamento
sucessório e uma governança corporativa
bem estruturada, fatores que interferem
na propriedade e gestão das empresas.
Muitos dos dilemas e angústias enfrenta-
dos são causados pela passagem do tem-
po. "As famílias são uma série infindável de
entradas de pessoas por meio de casamentos e nascimentos. E também de saídas por
meio de divórcios e mortes. Estes movimentos afetam diretamente a propriedade quan-
do novos proprietários assumem a responsabilidade pela sua condução em razão de fale-
cimentos ou pela passagem do bastão. Dessa forma, a propriedade vai passando de uma
geração para outra", diz a advogada Monique de Souza Pereira.
Segundo Monique, muitos são os desafios que interferem no dia a dia dessas empresas
ao longo dos anos. "Vencer cada etapa é uma vitória, mas a maioria não consegue ultra-
passar tantas barreiras, seja por falta de informação, de organização ou até mesmo de
vontade. Dessa forma, o que precisamos fazer é auxiliá-las a trilharem o caminho do su-
cesso, utilizando-se de controles eficazes, constante participação e aperfeiçoamento dos
membros da família e instrumentos jurídicos bem redigidos para que a propriedade se
mantenha de maneira segura com as famílias por várias gerações", orienta.
A maioria das empresas inicia suas atividades no estágio do proprietário controlador, em
que são administradas por um único dono ou por um casal. Monique aponta a dificuldade
de capitalização como o principal desafio dessa fase, pois os bancos tendem a ser exigen-
tes e conservadores na avaliação para concessão de crédito, sendo necessário utilizar as
economias do fundador e de sua família. "Outro desafio é encontrar o equilíbrio entre a
autonomia do patriarca fundador na direção da empresa e a retenção de talentos dedica-
dos e construtivos, uma vez que os fundadores tendem a não delegar tarefas e acreditam
que precisam estar presentes em todos os momentos e decisões, inibindo a atuação des-
sas pessoas", afirma.
Já no estágio da sociedade entre irmãos, o
controle é partilhado entre irmãos e irmãs,
o que acontece geralmente na segunda ge-
ração. "Os desafios dessa fase são inúme-
ros, como desenvolver um método efetivo
no compartilhamento do controle entre os
novos proprietários e incentivar as próxi-
mas gerações a participarem desde cedo
do negócio familiar; criar uma boa comuni-
cação entre os membros familiares; desen-
volver Conselhos de Família e estruturas
de controle como Conselhos Consultivos
ou de Administração; e o equilíbrio de prio-
ridades entre reinvestimentos e dividen-
dos", afirma Nelson Luiz de Paula Oliveira,
coordenador do Capítulo Paraná do IBGC
(Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).
No estágio do consórcio entre primos, o controle é exercido por primos, semque nenhum
deles exerça sozinho as decisões em razão da diluição da propriedade. "Quando atingem
esse estágio, as empresas geralmente encontram-se na terceira geração. Os principais
desafios são: administrar a complexidade da família e do grupo de acionistas tendo em
vista os conflitos interpessoais; a distância entre o convívio dos membros; e a ausência de
interesse de atuação na empresa da família", afirma Nelson, destacando que outro desa-
fio nessa fase é criar um mercado interno viável entre sócios, de modo que membros da
família tenham a opção de vender suas participações para investirem em outros projetos
e sonhos que viabilizem realizações pessoais.
INSTRUMENTOS JURÍDICOS
Como a troca de gerações
afeta a propriedade das
empresas familiares?
Advogada Monique de Souza Pereira
Nelson Luiz de Paula Oliveira, coordenador do
Capítulo Paraná do IBGC
