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ARTIGO
De geração para geração:
quando é a hora de implantar a
governança na empresa familiar?
Por Eduardo Valério, administrador,
especialista em estratégia e marketing
Q
uanto mais cedo for a implantação da go-
vernança corporativa na empresa familiar,
maiores são as chances de formar uma com-
panhia estruturada e integrada, pronta para enfren-
tar os desafios do mercado. Entre as novas gerações
de gestores a preocupação com a administração dos
negócios tem se mostrado uma tendência. De acor-
do com pesquisa realizada pela PricewaterhouseCo-
opers (PwC), divulgada em 2016, 83% dos novos líde-
res empresários brasileiros estão preocupados em
administrar questões familiares, sendo que uma boa
parcela se dedica a conhecer o mercado antes de as-
sumir cargos de gestão. Segundo o levantamento,
73% dos brasileiros trabalharam em outras empresas
antes de iniciar carreira na sua própria.
Este é um cenário bastante interessante e promissor
para as gerações que estão iniciando sua vida profis-
sional dentro da empresa da família. Isso porque a
governança corporativa, quando formulada e aplica-
da de maneira profissional, traz diversos benefícios
aos negócios em longo prazo, tanto em termos de
organização financeira quanto social. Entretanto,
entre os desafios deste processo, está o de analisar
as necessidades da empresa e, a partir disso, avaliar
se os herdeiros e sucessores têm competência e ex-
periência suficientes para atendê-las.
Na minha atuação em mais de 100 projetos à frente
da GoNext Family Business, percebo que a iniciativa
de aderir aos instrumentos de governança corporativa nas empresas parte, principalmen-
te, dos gestores pertencentes às novas gerações. Mais de 60% dos nossos trabalhos foram
iniciados a partir das demandas desse público. Geralmente, herdeiros que pertencem a
essa geração possuem um pensamento mais voltado para a administração macro, envol-
vendo, muitas vezes, conselheiros externos, com experiências diferenciadas nomercado,
que podem contribuir de maneira mais isenta nas tomadas de decisão e, inclusive, contri-
buir para definir quais são os maiores déficits da organização que precisam ser sanados.
Diferentemente dos sócios fundadores, que na maioria dos casos mostrammais resistên-
cia à implantação da governança, seja no processo sucessório ou na reorganização das
funções administrativas e objetivos da empresa.
Ainda de acordo com o estudo da PwC, os herdeiros demonstram cada vez mais vontade
em se ambientar com a cultura organizacional e demandas da empresa, antes mesmo de
assumir um cargo formal. Cerca de 90% dos brasileiros entrevistados afirmaram partici-
par dos conselhos de administração para ouvir e entender como funcionam os processos
internos e quais são as áreas de risco. Dessa forma, conseguem avaliar se estão aptos ou
não a fazer efetivamente parte do quadro de gestores.
Essa prática é muito benéfica e, inclusive, um dos pontos que mais indicamos aos herdei-
ros no processo de governança: realizar uma autoavaliação sobre fazer ou não parte dos
negócios da família. Em caso de resposta positiva, nossa recomendação é sempre levar
em conta o panorama geral da empresa, com suas metas e métodos internos, bem como
separar as relações de gestor das de membro da família. O timing da governança? Não
há uma determinação a respeito. Os instrumentos que ela propõe vêm sempre agregar.
Porém, quanto mais cedo, menores os riscos de enfretamento de crises ou impasses de
ordem pessoal entre familiares.
Foto: Divulgação
